Dokumentation Forum 1

 

Digitalisierung – wie verändern sich die Arbeit und die Anforderungen an die Mitarbeiter/-innen?

 

Impulsbeiträge:

Xenia Meuser, VP Human Resources, XING SE
Detlef Backmeier, Competence & Workforce Strategy Manager, Airbus Operations GmbH


Moderation:

Marco Stender, Team Gesundheit GmbH


Protokoll: Cornelia Schmidt, KWB e. V.

Xenia Meuser, VP Human Resources, XING SE

In den Unternehmen sind Veränderungen aufgrund der digitalen Transformation bereits spürbar. Dabei sind nicht nur die technischen Neuerungen, sondern auch neue Formen der Kommunikation, der Zusammenarbeit und der Einstellung zur Arbeit von Bedeutung. Wie sich die Arbeitswelt bereits gewandelt hat, zeigten in diesem Forum zwei Unternehmen auf: der größte europäische Flugzeughersteller Airbus und Xing SE, ein vergleichsweise junges Unternehmen, das eines der bekanntesten sozialen Netzwerke in Deutschland betreibt.   

   
Xenia Meuser, Xing SE, leitete ihren Beitrag "Embrace New Work – Den Wandel der Arbeitswelt als Führungskräfte im 21. Jahrhundert gestalten" mit dem Statement ein, dass sich Arbeit in den nächsten 10 Jahren schnell und radikal verändern wird. Verantwortlich dafür seien drei sich gegenseitig verstärkende Trends:


Technologie Trends: In den nächsten Jahren wird Virtual Reality mobile Geräte, z. B. Mobiltelefone überholen. Ein Drittel aller Jobs weltweit könnten bis 2025 automatisiert werden und wegfallen.


Business Trends: Disruptive Startups wie Uber, AirBnB und Snap haben zusammen eine vergleichbare Bewertung an den Börsen wie SAP. Innovation passiere tagtäglich aus den Unternehmen heraus.


Gesellschaftlicher Wandel: Die arbeitende Bevölkerung wird bis 2030 in Deutschland um 4,8 Millionen schrumpfen. Für immer mehr Arbeitnehmer/-innen stehe die Sinnhaftigkeit der Arbeit und die Möglichkeit Dinge eigenständig zu bewegen im Fokus.

Die Referentin richtete den Blick vor allem auf die Chancen dieser technologischen Entwicklung. Technologie könne Arbeit produktiver und erfüllender machen, indem monotone Aufgaben ausgelagert würden. Auch die Sorge um den Abbau von Arbeitsplätzen sei unbegründet, denn für jeden wegfallenden Job entstünden 2,4 neue.

 

 

Wie verändern sich die Arbeit und die Anforderungen an die Mitarbeiter/-innen im Zuge der Digitalisierung?


Innovation sei aufgrund des hohen Wettbewerbsdruckes für Xing, wie auch für viele andere Unternehmen, überlebenswichtig. Den Motor für Innovation sieht Meuser in den Mitarbeitern/-innen: „Es ist meine Überzeugung, dass hier das größte Potenzial für Innovation steckt. Wir brauchen eigenständig denkende Persönlichkeiten, die sich eigenverantwortlich und engagiert einbringen. Starke Hierarchien sind hinderlich.“ Dennoch seien zwei Drittel der deutschen Unternehmen noch hierarchisch strukturiert. Xing löst diese Hierarchien auf und schafft Freiräume. Einmal im Monat entzögen sich die „Techies“ für drei Tage dem laufenden Betrieb, um neue Ideen zu entwickeln und Tools zu erproben. Diese Möglichkeit hätten auch alle anderen Mitarbeiter/-innen.


Transparenz sei ein weiteres Anliegen des Unternehmens. Mitarbeiter/-innen und Management agieren auf Augenhöhe. So beantwortet die Geschäftsleitung alle Fragen, die sich aus der wöchentlichen Abfrage zur Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit ergeben, persönlich. Seit letztem Jahr gibt es auch transparente anonymisierte Gehaltsbänder, die jede/-r einsehen kann.


Mit dem Wandel ändern sich auch die Anforderungen an die Mitarbeiter/-innen. Lernfähigkeit und Lernwilligkeit, Kognition und Motivation sind laut Meuser die Kernkompetenzen der Zukunft und damit weitaus wichtiger als das Fachwissen. Die Referentin empfiehlt Unternehmen ein Umdenken, auch bei der Rekrutierung: "In Deutschland rekrutieren wir über Fachwissen, wichtiger sind jedoch die Persönlichkeit mit den zum Jobprofil passenden Stärken." Unternehmen sollten Ihre Mitarbeiter/-innen dabei unterstützen, den Anforderungen gerecht zu werden, indem sie betriebliche Weiterbildung, Learning on the Job sowie der Austausch von Insidern und Outsidern fördern. Nur so gelinge es, gemeinsam neue Trends zu entwickeln und dem Wettbewerb standzuhalten.

 

Die Moderatoren der Austauschforen
veranschaulichten die Highlights

Um die Mitarbeiter/-innen bei Xing weiter zu entwickeln, hat das Unternehmen unter Beteiligung aller Kollegen/-innen ein neues Kompetenzmodell aus der Organisationsarbeit heraus entwickelt. Dazu gehört auch eine offene Fehlerkultur. "Wir gehen iterativ vor, stellen Hypothesen auf, machen Fehler und lernen daraus. In Reviews ermitteln wir dann die Fehlerursachen und gewinnen daraus neue Erkenntnisse", sagt Meuser.


Die neue Kultur benötigt gute Mitarbeiter/-innen, die das Unternehmen mittragen. Doch wie können sie in Zeiten des Fachkräftemangels gehalten werden? Meuser beschreibt vor allem zwei Arten von Firmen: Die einen machen es ihren Mitarbeitern/-innen ihnen schwer zu wechseln, indem sie Kita, Schule und Infrastruktur anbieten. Die anderen arbeiten überwiegend mit Freelancern und motivieren ihre Mitarbeiter/-innen durch eine gemeinsame Vision.


Meuser hält Firmen, die Purpose – Sinnhaftigkeit – anbieten, für erfolgreicher. Eine starke Vision wie die von XING, "For a better working life", hilft bei der Sinnstiftung und überwindet das Denken in Stereotypen. Hat eine Organisation das erkannt, können Führungskräfte ihre Mitarbeiter/-innen über die Sinnhaftigkeit steuern. Bei Xing gehen alle Führungskräfte durch ein siebentägiges Intervalltraining, um den Mindshift in die Führungsebene zu tragen.


Der Wunsch nach Sinn, Selbstverwirklichung und Mobilität ist nicht nur für die Generation Y oder Z wichtig, sondern für Menschen jeden Alters. XING tue sich mit Stereotypen schwer, sagt Meuser. "Wir fragen: Was sind die Treiber? Passt die Person auf die Rolle? Passt sie ins Team?"


Das Unternehmen könne den Rahmen bieten, indem es Jobs mit weniger Routine aber mehr Sinn schaffe und in Technologie und Menschen investiere. Eine individuelle Gestaltung der Arbeit, z. B. durch Vertrauensarbeitszeit bei Xing, trage ebenfalls zur Zufriedenheit bei, denn es gebe immer mehr Work-Life-Blending, d. h. die Bereiche Arbeit und Freizeit würden zusehends ineinander übergehen.

 

Detlef Backmeier, Competence & Workforce Strategy
Manager bei der Airbus Operations GmbH

Bei der Airbus Operations GmbH ist das Potenzial, das in der Industrie 4.0 sowie der Digitalisierung und Vernetzung liegt, in den Fokus gerückt. Detlef Backmeier, Competence & Workforce Strategy Manager bei der Airbus Operations GmbH, berichtet, dass Automatisierung in der Produktion noch eine untergeordnete Rolle spielen würde und aktuell noch vieles manuell produziert werde. Komplexe Lieferketten durch ganz Europa, die USA und China verursachen hohe Transportkosten, könnten aber durch digitale Lösungen wie Big Data, Arbeiten in der Cloud und vor allem den 3D Druck, der eine passende Produktion vor Ort ermöglicht, gesenkt werden.

 

Eine Vision, wie die Produktion zukünftig aussehen könnte, gibt es schon: 1. Planung zusammen mit dem Kunden; 2. Steuerung der Produktion durch Roboter über Tablets; 3. Erleichterung der Arbeit durch Einsatz von Skeleton Anzüge und Augmented Reality. "Wir müssen mehr und besser qualifizieren", sagt Backmeier, "und wir müssen neue Berufsbilder schaffen." Klar sei auch, dass sich die Arbeitsplatzgestaltung durch die Digitalisierung verändern werde, auch wenn noch nicht gewiss sei, wie der Arbeitsplatz der Zukunft aussehen werde. Hier sieht der Referent die Führungskräfte in der Pflicht, Gestaltungsfreiräume für Mitarbeiter/-innen zu schaffen.  


Bei der Umsetzung der digitalen Transformation setzt Airbus mit dem Programm "HR 4.0" bei auf den Schlüsselfaktor Mensch. Zentrale Fragen sind:


- Wie qualifizieren wir unsere MA für die Industrie 4.0?
- Welche Kompetenzen sind erforderlich?
- Wie verändern sich Berufsbilder und MA-Profile?
- Wie gestalten wir Arbeitsplätze und wie die Beteiligung der MA an Entscheidungen?

Die Umsetzung des Programmes soll über die Projektstrukturen erfolgen. Dazu arbeiten die Treiber in Netzwerken und binden auch Externe in die Netzwerkarbeit ein. Folgende Programme sind bereits auf den Weg gebracht:

 

  • In der HR 4.0 Denkfabrik arbeitet, lernt und testet das Unternehmen innovative Ansätze in Experimentierräumen, bevor etwas tatsächlich umgesetzt wird. Dort arbeitet Airbus auch mit anderen Unternehmen zusammen.
  • Die Mitarbeiter/-innen, der Betriebsrat und die Gewerkschaften sollen aktiv eingebunden werden.
  • In einer LeadershipGarage werden Führungskräfte auf die digitale Zukunft und Führung 4.0 vorbereitet.
  • E-Learning wird zunehmend angewendet.
  • Das 'Kulturprogramm' Pulse transportiert die Zukunftsvision des Unternehmens und eine gemeinsame Unternehmenskultur. Es zielt darauf ab, alle MA in die digitale Zukunft mitzunehmen, indem sie ihre Einstellung zur Arbeit verändern und mehr Eigenverantwortung übernehmen. Sie organisieren z. B. ihre Lernpfade selbstständig.
  • Um den Kulturwandel in alle Altersgruppen zu tragen, gab es einen Hackathon für Mitarbeiter/-innen unter 30 Jahre und für Mitarbeiter/-innen, die älter als 50 sind. Die altersmäßig am stärksten gemischten Gruppen, haben die besten Ergebnisse gebracht. Ein zweiter Hackathon wird für Mitarbeiter/-innen im Alter von 30 und 50 Jahren geben.


Die Präsentationen finden Sie hier:


“HR in der Factory of the Future Personal – Projekte und Entwicklung”, Detlef Backmeier, Competence & Workforce Strategy Manager, Airbus Operations GmbH


"Embrace New Work – Den Wandel der Arbeitswelt als Führungskräfte im 21. Jahrhundert gestalten", Xenia Meuser, VP HR XING SE





 


 

 

Kontakt

 

Susanne Sabisch-Schellhas

Tel.: 040 334241-415

 

Daria Prabucki

Tel.: 040 334241-210

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