Demographie Werkstatt 2026: Führung als Schlüssel zur Fachkräftesicherung

Führung entscheidet – über Motivation, Gesundheit und vor allem über die Frage, ob Talente bleiben oder gehen. Die Demographie Werkstatt 2026 stellte die zentrale Rolle von Führung in den Mittelpunkt: von moderner Führungskultur über strategische Nachfolgeplanung bis hin zu den Herausforderungen durch KI und demografischen Wandel. Klar wurde: Fachkräftesicherung beginnt nicht bei Prozessen, sondern bei Haltung, Transparenz und Wertschätzung.

Die zentrale Rolle von Führung in allen Unternehmensbereichen stand im Mittelpunkt der Demographie Werkstatt 2026. Schon beim Ankommen wurden die Gäste aktiv eingebunden: Per Smartphone beantworteten sie die Frage, in welchem Bereich Führung aktuell am stärksten über Bindung oder Abwanderung von Talenten entscheidet – von Rekrutierung über Onboarding und Arbeitsbelastung bis hin zu Führungskultur, Werten oder Work-Life-Balance. Hier lagen "Führungskultur und Kommunikation" mit 23 Stimmen klar an der Spitze, gefolgt von "Tagesgeschäft und Arbeitsbelastung" sowie "Onboarding und erste Monate" mit jeweils 11 Stimmen.

Co-Moderatorin Anne Zoppelt griff die Ergebnisse auf und eröffnete die Veranstaltung mit einem prägnanten Bild: "Arbeit ist keine Familie. Arbeit ist eher wie Sport. Wie ein Spielfeld." Denn wie im Sport gehe es auch in Organisationen um Verantwortung, Zusammenspiel, Wettbewerb – und vor allem um Führung.

Im Interview "Führungskultur als Hebel zur Fachkräftesicherung" diskutierte Susanne Sabisch-Schellhas, Projektleitung von ddn Hamburg, mit zwei ausgewiesenen Expertinnen: Katharina Dahrendorf, die im Personalamt der Freien und Hansestadt Hamburg die Führungskräfteentwicklung für rund 80.000 Mitarbeitende neu ausrichtet, sowie Martina Schmeink, Geschäftsführerin von Das Demographie Netzwerk.

Im Zentrum stand die Frage: Welche Führungskultur brauchen wir, um Mitarbeitende langfristig zu binden?

Die Erwartungen an Führungskräfte sind hoch: Sie sollen individuelle Lebenssituationen berücksichtigen, faire Chancen eröffnen, gesunde Arbeitsbedingungen schaffen und zugleich digitale, agile und hybride Arbeitsformen ermöglichen. Transparenz, Zielklarheit, Wertschätzung, Feedback- und Fehlerkultur gehören ebenso dazu wie Führung auf Augenhöhe.

Katharina Dahrendorf betonte, dass Führung differenziert gedacht werden und auf die Mitarbeitenden zugeschnitten sein müsse. Führung sei im Wandel – deshalb brauche es den offenen Dialog darüber, welche Modelle tragfähig sind. Denn Führungskräfte tragen eine hohe Verantwortung. "Heute heißt es schließlich nicht mehr ‚Bitte nimm mich‘, sondern ‚Bitte komm zu uns‘", so Dahrendorf. Die Verwaltung habe erkannt, dass sie im Wettbewerb um die besten Köpfe mit einer mitarbeiterorientierten Kultur und Führung punkten kann.

Martina Schmeink unterstrich die Bedeutung von offener Kommunikation und der Umsetzung kleiner, realistischer Schritte: umlernen, Ängste ernst nehmen, Menschen mitnehmen. Feedback und Selbstreflexion seien zentrale Instrumente wirksamer Führung. Der Trend gehe klar hin zu mehr Augenhöhe und zur bewussten Einbindung der Expertise der Mitarbeitenden.

Einen eindrucksvollen Impuls setzte die Keynote von Ilka Piechowiak, ehemalige Handball-Nationalspielerin und heutige Führungskräfte-Trainerin. Ihre klare These: Führung entscheidet, ob Talente bleiben oder gehen.

Sie verwies auf aktuelle Studienergebnisse, nach denen nur ein kleiner Teil der Führungskräfte als „voll zufriedenstellend“ bewertet wird – ein alarmierendes Signal. "Fachkräfte kommen für das Unternehmen und gehen wegen der Führungskraft", so Piechowiak.

Rücksichtsloses Verhalten sei häufig kein Charakterproblem, sondern Ausdruck von Überforderung. Gute Führung beginne mit Wertschätzung als Grundhaltung. Austausch und konstruktives Feedback seien die Schlüssel zu nachhaltigem Erfolg.

Besonders in Zeiten von KI und wachsender Unsicherheit müssten Führungskräfte Orientierung geben. Piechowiak prägte in diesem Zusammenhang den Begriff "FOBO" – Fear of Being Obsolete. Unter Druck und mit Angst vor Fehlern könne niemand Leistung erbringen. Wer führen wolle, müsse zuhören, Ängste ernst nehmen und Perspektiven aufzeigen.

Die Teilnehmenden hielten die "Golden Nuggets" des Vortrags auf Karten fest, um an einer Verlosung teilzunehmen. Neben Buchgewinnen wurde als Hauptpreis ein individuelles Coaching verlost – zur großen Freude der Gewinnerin.

Wie strategische Führung konkret umgesetzt werden kann, zeigte Andrea von Hardenberg, Head of People Consultancy bei Lufthansa Technik. Sie gewährte praxisnahe Einblicke in die Verbindung von moderner Führung, strategischer Nachfolgeplanung und gezielter Talententwicklung.

Alle zwei Jahre werden dort systematisch sämtliche Führungspositionen auf mögliche Wechsel und Nachfolgen überprüft, um Vakanzrisiken zu vermeiden. In sogenannten "People & Position"-Konferenzen ist das gesamte Top-Management eingebunden.

Führungskräfte benennen offen ihre Entwicklungsperspektiven sowie potenzielle Nachfolgerinnen und Nachfolger. So entstehen passgenaue Lösungen – und zugleich ein transparenter Dialog über Erwartungen und Möglichkeiten.

Ihre zentralen Erkenntnisse: Prozesse müssen zum Reifegrad der Führungskultur passen, Management Commitment ist unerlässlich, individuelle Perspektiven gehören gehört, Transparenz und Feedback müssen gelebt und Wertschätzung konsequent gefördert werden.

In vertiefenden Foren arbeiteten die Teilnehmenden anschließend mit Fachexpertinnen und -experten an konkreten Handlungsfeldern – von Gesundheit, Qualifizierung und New Work über Inklusion und Generationenmanagement bis hin zur strategischen Personalplanung.

Provokante Thesen regten zur Diskussion an:

Die Demographie Werkstatt 2026 hat eindrücklich gezeigt: Führung ist kein isoliertes Handlungsfeld. Sie prägt Rekrutierung, Entwicklung, Gesundheit, Nachfolgeplanung und Unternehmenskultur gleichermaßen.

Wer Fachkräfte sichern will, muss Führung neu denken – strategisch, wertschätzend und mutig.

Im Mittelpunkt stand die Frage, wie Unternehmen eine Arbeitsumgebung schaffen, die Leistungsfähigkeit, Bindung und Gesundheit gleichermaßen stärkt.

Zentrale Take aways:

Besonders bewegt hat die Gruppe das Spannungsfeld zwischen KPI-Druck und dem Anspruch, Teams zugleich gesund und leistungsfähig zu führen. So wurde der deutliche Wunsch nach einer eigenen Vertiefungsveranstaltung zum Thema "Gesunde Führung" 2026 geäußert.

Themenwünsche:

1. Erwartungen: Was versprechen Unternehmen im Recruiting – bewusst oder unbewusst?
Hier wurde sehr klar benannt, dass häufig Erwartungen an Eigenverantwortung, Gestaltungsspielraum und persönliche Entwicklung geweckt werden – teilweise sogar berufliche „Erfüllung“ und Glückseligkeit versprochen wird. Positiv hervorgehoben wurde, wie wichtig Transparenz bereits im Bewerbungsprozess ist, beispielsweise hinsichtlich Rahmenbedingungen wie Homeoffice-Regelungen, um spätere Enttäuschungen zu vermeiden. Insgesamt bestand Einigkeit darüber, dass ein wertschätzender, transparenter und verbindlicher Recruiting-Prozess die Grundlage für Vertrauen und einen gelungenen Einstieg bildet. Versprechen müssen mit der gelebten Realität übereinstimmen. 

2. Der kritische Übergang: Was erleben neue Mitarbeitende in den ersten 30 Tagen – und welche Rolle spielt Führung dabei?
Hier zeigte sich, wie stark die ersten Wochen als „Realitätsabgleich“ wirken. Selbst scheinbar kleine Aspekte wie vorbereitete Technik, klare Organisation oder ein bewusst gestalteter erster Arbeitstag haben großen Einfluss auf das Zugehörigkeitsgefühl. Entscheidend sind dabei vor allem Haltung und Kommunikation: ein echtes Willkommen, psychologische Sicherheit, Offenheit und das spürbare Engagement der Führungskraft und des Teams. Ebenso wichtig ist es, neuen Mitarbeitenden unvoreingenommen zu begegnen und ihnen eine echte Chance zu geben, statt mit vorgefassten Meinungen zu starten. 

3. Der Hebel: Was tun Führungskräfte konkret, um Arbeitgeberattraktivität im Alltag erlebbar zu machen?
Als zentrale Faktoren wurden Authentizität, Ehrlichkeit und transparente Kommunikation genannt. Führungskräfte wirken besonders dann glaubwürdig, wenn sie zuhören, individuelle Bedürfnisse ernst nehmen und auch eigene Unsicherheiten offen ansprechen können. Verbindlichkeit, Vorbildfunktion und echtes Interesse am Menschen wurden als entscheidend beschrieben. Arbeitgeberattraktivität entsteht letztlich durch das tägliche Verhalten und die Haltung von Führung – nicht durch Kommunikation allein. 

Insgesamt wurde sehr deutlich, wie stark Employer Branding und Führung im Alltag miteinander verknüpft sind – und wie groß das Potenzial ist, hier weiter gemeinsam anzusetzen. Allein aus den angesprochenen Themen lassen sich zahlreiche weiterführende Formate und Vertiefungen ableiten. 

Themenwünsche:

Ausgangslage: Leistungsdruck trifft Lebensrealität

Die Diskussion zeigte deutlich: In Unternehmen stehen weiterhin Leistung, Transformation, Wettbewerbsdruck und Produktivität im Fokus – auch wenn viel über Resilienz und Zukunftsfähigkeit gesprochen wird.

Gleichzeitig wird klar: Pflege ist kein reines Privatproblem, sondern eine Führungsrealität mit wachsender Bedeutung. Der demografische Wandel führt dazu, dass immer mehr Mitarbeitende parallel berufliche Verantwortung und familiäre Pflegeaufgaben tragen. Diese Doppelbelastung entwickelt sich zunehmend zur Normalität.

Führung steht damit vor einer neuen Kernaufgabe: Leistungsfähigkeit sichern und zugleich individuelle Lebensrealitäten ernst nehmen.

Pflege als strategische Führungsaufgabe

Die Diskussion machte deutlich: Der konstruktive Umgang mit Pflegeverantwortung ist kein "Soft-Thema", sondern ein strategischer Erfolgsfaktor. Er trägt dazu bei:

• Fachkräfte zu halten

• Motivation zu sichern

• Arbeitsfähigkeit langfristig zu erhalten

Gerade vor dem Hintergrund längerer Erwerbsbiografien ("Arbeiten bis 67") wird dieser Aspekt zentral. Über Jahrzehnte hinweg leistungsfähig, engagiert und motiviert zu bleiben, gelingt nur, wenn Organisationen die Lebensrealitäten ihrer Mitarbeitenden anerkennen. Pflege ist damit kein Randthema – sondern ein Realitätstest für unsere Führungskultur.

Der zentrale Hebel: Unternehmenskultur

Der entscheidende Hebel liegt in der Kultur, die sich im täglichen Führungsverhalten und im Miteinander der Teams zeigt. Wo Vertrauen, Offenheit und Wertschätzung gelebt werden:

• sprechen Mitarbeitende frühzeitig über ihre Situation

• entstehen individuelle, tragfähige Lösungen

• profitieren betroffene Personen, Teams und Organisation gleichermaßen

Mögliche Lösungen können sein:

• Flexible Arbeitsmodelle

• Angepasste Prioritäten

• Temporäre Entlastung

Die Grundvoraussetzung bleibt:

• Ohne Vertrauen keine Offenheit

• Ohne Offenheit keine Lösungen

Wirksame HR-Instrumente und Unterstützungsstrukturen

Als hilfreiche Maßnahmen wurden genannt:

• Einrichtung von Safe Spaces, in denen offen über Pflegeverantwortung gesprochen werden kann

• Sozialberatung im Unternehmen

• Bereitstellung von Informationen zu Pflegethemen

• Strukturelle Verankerung des Themas im Unternehmen

• Budgets und Support-Strukturen (z. B. Care-Pläne)

Gleichzeitig wurde betont: Den eigentlichen Unterschied macht nicht das Instrument – sondern das konkrete Führungsverhalten. Empathie, offene Kommunikation und der Fokus auf den Menschen sind entscheidend.

Fazit

Die Diskussion hat klar gezeigt: Pflegeverantwortung ist kein Randphänomen, sondern eine neue Normalität. Organisationen, die diese Realität anerkennen und aktiv gestalten, sichern nicht nur ihre Leistungsfähigkeit, sondern stärken auch Bindung, Motivation und Zukunftsfähigkeit. Der entscheidende Faktor ist dabei die Führungskultur. Pflege ist damit ein Gradmesser für modernes, verantwortungsvolles Leadership.

Themenwünsche:

Nach einer kurzen Vorstellungsrunde entwickelte sich zwischen den Beteiligten aus Unternehmen und aus der Inklusionsszene eine rege Diskussion, vor welchen Herausforderungen Unternehmen bei der inklusiven Beschäftigung aktuell stehen und welche Handlungen und Lösungen hilfreich sein können. Der Austausch startete unter dem Eindruck der Keynote von Ilka Piechowiak, die pointiert herausstellte, wie wichtig es für Führungskräfte ist, zuzuhören und Mitarbeitende wirklich zu verstehen.

Als größte Herausforderungen von Unternehmen wurden am Thementisch die Leistungseinschätzung von potenziellen Mitarbeitenden mit einer Behinderung und die zu entwickelnde Inklusionskompetenz bei Führungskräften benannt.

Ein gelebter wertschätzender Umgang von Führungskräften mit Mitarbeitenden mit einer potenziellen Behinderung im Alltag wurde als Grundvoraussetzung in Unternehmen benannt. So können Unternehmen fortwährend Einblicke erhalten, inwieweit Mitarbeitende mit einer weniger oder nicht sichtbaren Behinderung im eigenen Unternehmen arbeiten, ohne dass dies bislang bekannt war. Werden die auf beiden Seiten bestehenden Unsicherheiten und Berührungsängste beim Ansprechen von Bedarfen und Belangen aufgrund einer Behinderung überwunden und offener über das Arbeiten mit einer Behinderung gesprochen, liegt hier viel Potenzial, Beschäftigte auch längerfristig und adäquat an das Unternehmen binden zu können.

Für die Unterstützung bei Tätigkeitsanpassungen und der praktischen Gestaltung von Arbeitsplätzen, so der Tenor am Thementisch, wünschen sich Unternehmen dabei eine individuelle Begleitung.

Wichtig ist für Arbeitgebende und Arbeitnehmende auch, eine angemessene Kommunikationsweise über das Arbeiten mit einer Behinderung zu finden, die beiden Seiten gerecht wird. Damit einher geht der am Thementisch eingebrachte Ansatz für Personalabteilungen, relevante Touchpoints im gesamten Employee Life Cycle für verbindliche Gesprächsanlässe zu nutzen.

Mit Perspektive auf Bewerbende mit einer Behinderung braucht es zudem Empowerment für diese Bewerbergruppe, damit potenzielle Kandidatinnen und Kandidaten gegenüber Unternehmen im Recruiting sichtbarer werden und sich verstärkt präsentieren können.

Themenwünsche:

Die Teilnehmenden (u.a. Verantwortliche für Personalbereiche in Unternehmen) sind sehr kompetent in Personalfragen und haben in Teilen Erfahrung im Umgang mit SPP-Tools. Es wurde darauf hingewiesen, dass es aufgrund vielfältiger Transformationsprozesse schwierig sei, den Personalbedarf der Zukunft abzuschätzen und Personalplanung tatsächlich „prospektiv“ anzugehen. SPP sei zwar kein „Allheilmittel“ für alle Personalprobleme, sie sei jedoch eine wichtige Unterstützung, um Personalprobleme (und deren Ursachen) zu analysieren und frühzeitig Maßnahmen zu deren Bewältigung anzugehen und sich damit gut auf zukünftige Herausforderungen vorzubereiten.

Hilfreich sei, in Szenarien zu denken – die zukünftige "Lücke" (bei Kapazitäten und Kompetenzen) sei "Fakt". Wie in vergangenen Veranstaltungen wurde darauf verwiesen, dass eine vorausschauende Personalplanung gerade in kleineren Unternehmen (z.B. im Handwerksbereich) aufgrund fehlender zeitlicher und personeller Kapazitäten der Verantwortlichen schwierig umzusetzen sei. Das Tagesgeschäft (gerade in kleineren Unternehmen) und das Erreichen kurzfristiger finanzieller Ziele (in größeren Unternehmen bzw. Konzernen) ständen "über allem".

Wissensmanagement und der frühzeitige Transfer von Erfahrungswissen würden vielfach nur in Ansätzen umgesetzt, die Nachbesetzung altersbedingt frei werdender Stellen verliefe (v.a. aus Kostengründen) nach wie vor weitestgehend kurzfristig. (Es wurden jedoch auch positive Beispiele geschildert, wie die Nachfolge von Schlüsselpositionen im technischen Bereich frühzeitig gestaltet wird (städtisches Versorgungsunternehmen) und wie Anforderungen der Zukunft – Stichwort autonomes Fahren – in der Personalplanung berücksichtigt werden (Verkehrsunternehmen).) 

Daher wurde in der Gruppe diskutiert, was der Gamechanger sein könne, damit sich Entscheiderinnen in Unternehmen frühzeitig mit SPP und Nachfolgeplanung beschäftigten. Eine wichtige Voraussetzung sei, dass Entscheiderinnen den tatsächlichen „Need“ sowie den „Mehrwert“ und den Nutzen strategischer Personalplanung erkennen. SPP und der Einsatz entsprechender Tools bräuchten die Akzeptanz der Entscheiderinnen und entsprechenden Raum bzw. Gewicht bei den Entscheiderinnen. Es wurde von Erfahrungen berichtet, dass Entscheider*innen sich erst dann des Themas frühzeitiger und langfristig angelegter Planung annähmen, wenn die „Not“ bzw. der „Druck“ so groß seien, dass Geschäftsbereiche aus Personalmangel nicht fortgeführt werden könnten.

Themenwünsche:

Es wurde der Wunsch geäußert, über den Thementisch hinaus mehr Erfahrungen auszutauschen, wie man in Zukunft die Entscheiderinnen noch stärker in die Verantwortung für eine langfristig angelegte Personalplanung bringen könne. Es brauche Treiber im Management und Impulse aus dem Management. Und: Wie kann es gelingen, dass Personalabteilungen, die für das Thema Personalplanung sensibilisiert und operativ zuständig sind, stärker als strategische Partner der Entscheiderinnen, die die Personalstrategie vorgeben, im Unternehmen wahrgenommen werden?